Les Pays-Bas ne manquent pas de connaissances, mais peinent à les transformer en avancées capables de changer concrètement l’industrie et la société. Leurs universités sont parmi les meilleures au monde et leurs chercheurs publient des travaux de premier plan. Pourtant, le passage de la recherche à l’innovation de rupture reste difficile.
Les défis, eux, ne manquent pas : le dossier de l’azote exige davantage que des solutions de fortune, il faut construire des logements plus rapidement et l’économie doit continuer à innover. Pour y répondre, l’auteur plaide en faveur d’un nouvel organisme : l’Agence nationale pour l’innovation de rupture (NADI), inspirée de la DARPA américaine, de l’ARIA britannique et de la SPRIND allemande.
Le secret de ces organisations ne réside pas dans des budgets colossaux, mais dans leur mode de fonctionnement. De petites équipes autonomes reçoivent une mission ambitieuse, un budget et la liberté de la mener à bien. Des responsables de programme dotés d’une solide expertise technique et d’un esprit entrepreneurial pilotent des projets qui semblent aujourd’hui impossibles, mais pourraient donner naissance aux industries de demain. Le défi lancé par la DARPA autour des voitures autonomes en est un exemple : aucune équipe n’a franchi la ligne d’arrivée lors de la première édition, mais les travaux ont contribué à accélérer le développement des véhicules autonomes.
Pour NADI, l’auteur identifie cinq pièges à éviter :
Voir trop petit : ne pas viser une amélioration de 10 %, mais un progrès dix fois supérieur.
Craindre l’échec et éviter les risques : les échecs font partie du processus, à condition d’en tirer des enseignements et de les partager ouvertement.
Choisir les mauvais dirigeants : privilégier des personnes qui allient expertise technique, expérience entrepreneuriale et sens de l’intérêt général.
Rechercher le consensus : les idées de rupture ne font pas toujours l’unanimité au départ. Ce n’est pas une raison pour les écarter.
Limiter l’autonomie : donner aux équipes une réelle marge de manœuvre et protéger l’organisation des ingérences politiques et bureaucratiques.
La communication compte également. Les projets ambitieux ont besoin d’un récit fort pour mobiliser les talents et créer l’adhésion. Il ne faut donc pas faire preuve d’une modestie excessive : expliquons la vision et les raisons pour lesquelles elle est importante.
L’appel au prochain gouvernement est clair : faire de NADI un organisme indépendant, définir des missions nationales à la fois urgentes et ambitieuses, et prévoir un financement de 200 millions d’euros par an pendant dix ans. Non pas un organisme de financement de plus, mais une approche fondamentalement différente.
Les Pays-Bas en sont capables, affirme l’auteur. Les travaux du Plan Delta montrent que le pays peut relever de grands défis collectifs lorsqu’il réunit une organisation adaptée, une mission claire et la liberté d’innover. La question n’est donc pas de savoir si les Néerlandais peuvent voir grand, mais s’ils oseront le faire.
